چيدن درست مهرهها راه موفقيت مدير در بازي سازماني
بازي شطرنج را در نظر آوريد اگر استاد بازي، مهرهها را درست در جاي خود نچيند مطمئناً بازي را به حريف تقديم نموده است و اگر مهرهها درست چيده شوند و حركات هم درست انجام شود مطمئناً پيروزي وي را در پي خواهد داشت. تصميمات مديران هم بيشك شباهت زيادي به اين بازي دارد.
در قسمتهاي قبل كاركنان را طي چند مرحله در دستجات فرضي قرار داديم كه توانائي هر كدام با ديگري متفاوت بود كه بعضي از آنها عمداً يا سهواً قادر به برآوردن خواستههاي سازمان نبودند واز آنجائي كه بشر موجودي ناشناخته ميباشد امكان دارد شخص پس از راهيابي به سازمان و حتي پس از چند سال ذات اصلي خود را بارز كرده و به عنوان يك كارمند نه چندان خوب نصيب مدير فعلي گردد در اين حالت ما كاركنان را همچون مهرههاي بازي شطرنج فرض نموده و حركات آنها را به تصميمات مديران نسبت ميدهيم اگر مدير نتواند از افراد تنبل ياد شده در جاي درست در سازمان بهره بگيرد همانند اين ميماند كه در شطرنج مهرهاي دارد كه نميتواند از آن استفاده كند و يا اگر استفاده كند بيشتر باعث شكست وي خواهد شد مدير سازمان همانند استاد بازي شطرنج است كه بايد هر كارمند را با توجه به توانائيهايش در قسمت مناسب قرار دهد همانند اينكه در بازي هر مهره بايد در جاي مناسب قرار گيرد دقت كنيد كه كاركنان امكان دارد در طول ساعات اداري با مشكلاتي همچون درگيري با ارباب رجوع درگيري با يكديگر و درگيري با مديران، مشكلات خانوادگي و از اين قبيل داشته باشند كه ما ميتوانيم موارد ياد شده را به حركات حريف در بازي شطرنج مثال بزنيم كه در اين خصوص مديران بايد نسبت به رفع موارد ياد شده به نوعي همت نمايند كه ميتوان آموزش و تشويق و پاداشهاي مادي و از اين قبيل را نام برد كه ميتوان اين موارد را به حركات درست در بازي شطرنج جهت مقابله با حريف نام برد.
بهعلاوه بايد قبول داشته باشيم همانطور كه اسب حركت بهخصوصي دارد و سرباز حركت مخصوص به خود و غيره، كاركنان نيز خصوصيات و توانائيهاي متفاوت دارند شايد در پست سازماني بخصوصي كارمندي موفق و كارمندي ديگر غيرموفق باشد كه عكس آن هم صادق است و اين وظيفه مديران است كه اين توانائيها را شناسائي كرده مهرهها را درست چيده و حركات درست انجام دهند.
از قديمالايام بين كاركنان و روسا تعارض ديرينه وجود داشته (كه ميزان آن در كشورهاي توسعه يافته بسيار كاهش يافته كه علت آن هم رو آوردن به علم مديريت ميباشد) است كه يكي از دلايل آن محدود بودن پستهاي سازماني و درخواست كاركنان جهت احراز اين پستها ميباشد (دلايل تعارض بسيار متنوع است كه در اين قسمت به مثال اكتفا ميگردد) كه با عدم برآورده شدن خواستههايشان اينگونه كاركنان در مقابل مديريت جبهه گرفته و با توجه به قدرت سازمان غيررسمي خود با بكارگيري مهرههاي مختلف به سمت مدير حملهور ميشوند يعني مهرههائي كه تا به حال به نفع مديريت حركت ميكردند حالا بر عليه مديريت وارد عمل شده و جهت مات كردن وي وارد عمل ميشوند. (كاركنان سركش را به حريف مدير نسبت ميدهيم)
حالا اينجاست كه هنر مديريت نمايان ميگردد كه با بكارگيري كاركنان خوب كه همان مهرههاي دفاعي شطرنج هستند راه كاركنان سركش را سد كرده و از خود دفاع نمايد كه اين حالت را ميتوانيم به آموزش كاركنان، نصيحتهاي مفيد، وعدههاي آينده و ديگر طرق مثال بزنيم البته راه ديگري هم وجود دارد و اينكه ميتوانيد در همين حالت به سمت پادشاه حملهور شده و او را غافلگير نمائيد ودر سازمان ميتوان اين حالت را به دانستن نقاط ضعف كاركنان سركش كه در پروندههاي پرسنلي ثبت گرديده و ديگر موارد مثال زد (البته طريق فوق فقط جنبه اطلاع داشته و اجراي آن توصيه نميگردد چرا كه استفاده از نقاط ضعف كاركنان اثر مخرب خود را در جاي ديگر نشان خواهد داد)
در هر صورت شما مجبوريد به عنوان مدير قوانين بازي را درست بدانيد و تا آنجا كه ميتوانيد مهرههاي خود را كه همان كاركنان خوب ميباشند تكثير نموده و با هوش و درايت خود از تعداد مهرههاي حريف كه همان كاركنان سركش ميباشند خلاص شويد در غير اين صورت بايد مات شدن را بپذيريد.
در اين خصوص ميتوان اين مورد را مطرح كرد و اينكه در سازمان اگر نقش مدير را داريد بايد سعي كنيد در بين كاركنان طرفدار زياد پيدا كنيد و اينكه شما در بين همه كاركنان محبوب باشيد شايد كاري مشكل باشد از اين جهت كه كاركنان خصوصيات اخلاقي متفاوت دارند و لزومي ندارد همه آنها داراي خصوصيات اخلاقي باشند كه با شما همخواني داشته باشد پس اگر طرفداران شما (كه باز هم به مديريت شما اشاره دارد) زياد باشد هنگامي كه گروهي كه با شما هم جهت نبوده و تضادي به وجود آيد از طرف طرفداران زياد خود حمايت خواهيد شد.
بهرهگيري مناسب از كاركنان در پست سازماني
يكي از مشكلات در كشورهاي توسعه نيافته و بعضي از كشورهاي در حال توسعه در عدم بكارگرفتن درست نيروي انساني جذب شده ميباشد به عنوان مثال بعضي از سازمانها توسط آگهي در روزنامه متقاضي جذب نيروي انساني مثلاً بانكها كه احتياج به تخصص اوليه قبل از استخدام ندارد ميگردند و عنايت به اين موضوع كه در اين كشورها تعداد متقاضي بيشتر از تعداد مورد نياز سازمانها ميباشد لذا متقاضيان بدون علاقه خود به شغل پيشنهادي با مطالعه كتب و سوالات گزينشي سعي در دريافت نتيجه قبولي از امتحانات فوق مينمايند اينگونه افراد فقط به دنبال استخدام در سازمانهاي اداري ميباشند بعد از بكارگيري افراد در سازمان كه ما آنها را به عنوان كارمند ميشناسيم اين سازمان است كه براي كاركنان تعيين تكليف مينمايد كه در چه قسمتي بايد كار كنند (لازم به ذكر است كه اين موضوع در خصوص همه متقاضيان صدق نكرده و بعضي از آنها نه از اجبار بلكه با علاقه وارد سازمان ميشوند) و با توجه به اين كه اين افراد در اين زمينه تجربهاي ندارند بيشك توانائيهاي خود را هم در اين زمينه محك نزدهاند حال در اين قسمت است كه هنر مديريت توانائي خود را نشان ميدهد و از شعار هر كه را بهر كاري ساختند بهره گرفته و بداند كه موفقيت سازمان او و افزايش بازده كاركنان در بكارگيري آنها در پست سازماني با توانائي كاركنان ميباشد.
اشتباهي كه بعضي ازمديران ما در ادارات مرتكب ميشوند اين است كه با توجه به نظرات شخصي خود، كاركنان را جابجا نموده كه در صورت عدم تشخيص صحيح ضربات جبران ناپذيري را به سازمان خود وارد ميسازند به مثال ساده زير توجه كنيد.
شخص مكانيك را در محيط كار خود فرض نمائيد طبعاً وي جهت باز نمودن هر پيچ از آچار نمره مخصوص همان پيچ استفاده مينمايد فرض كنيد شما قصد اين را داشته باشيد كه با آچار شماره پنج پيچ شماره شش را باز نمائيد. طبعاً از نظر اندازه و سايز پيچ و آچار همخواني نداشته و شما با زور و اجبار با آچار و پيچ گلاويز خواهيد شد كه در اين صورت پيچ يا آچار يا هر دو معيوب خواهد شد يعني پيچ باز نخواهد شد.
در زمينه نيروي انساني اين همان حالتي است كه شما بخواهيد شخصي را كه در زمينهاي توانائي ندارد وي را به زور و اجبار در آن كار گماشته و از وي نتيجه خوب هم بخواهيد در اين صورت عنايت به ناتواني آن فرد نتيجه كار مناسب نبوده و مطمئناً مديريت شما زير سوال خواهد رفت بهترين حالت براي اين موضوع اين است كه اگر شمارههاي پيچ و آچار همخواني نداشت دست از اجبار برداشته و براي پيچ آچار مناسب پيدا نمائيد در اين خصوص شما ميتوانيد كاركنان را ارزيابي نموده و در صورتي كه عدم كارائي را در شغل بخصوصي مشاهده نموديد زمينه آموزشهاي وي را فراهم نمائيد و در صورت عدم نتيجه مناسب، ميتوانيد در صورت امكان نسبت به تعويض شغل و شاغل اقدام نموده در اين صورت پيچ و آچار شما هر دو سالم مانده و هر كدام در جاي خود استفاده مفيد خواهد داشت. البته بازگو نمائيم كه در سازمانها كارها به اين سادگيها هم نيست چرا كه تضميني نيست كه بين شغل تعويضي و شاغل جديد همخواني جديدي وجود داشته باشد اين شما (به عنوان مدير سازمان) هستيد كه بايد با كنترلهاي پياپي همخواني را تست نموده و نسبت به آموزشهاي لازم اقدام نموده و با تشويق و ابزارهاي ديگر مديريتي كاركنان را به حركت وا داريد و چنانچه موفق نشديد بدانيد كه در زمينه جذب و نيرويابي مشكل داشتهايد.
مديران قوي در اين حالات هم خود را نميبازند حسابي كاركنان را زيرنظر ميگيرند و آنها را دستهبندي مينمايند و در جاي خود از آنها استفاده مينمايند و در اين خصوص بايد به نظرات شخصي كاركنان نيز اهميت بدهند و علاقه كاركنان را نيز نسبت به اشتغال در محيطهاي مختلف سازمان جويا شوند كه اين نكته هم جاي تعمق دارد و اينكه بايد مواظب باشند كه بعضي از كاركنان مشاغل سهل و آسان را انتخاب ننموده و علاقه خود را بهانه قرار ندهند و تشخيص اين مسئله با مدير است در اصل او است كه بايد همچون مربي بازي فوتبال اعضاي تيم خود را درست انتخاب كرده و براي هر كدام پست كليدي در نظر بگيرد شايد بازيكني نتواند خوب گل بزند ولي شايد مدافع خوبي باشد در سازمان شايد يك كارمند در چند قسمت ناموفق باشد ولي بتواند با نوشتن يك مقاله سرنوشت سازمان خود را تغيير دهد (در جهت مثبت) حتي اگر كاركناني در پست سازماني خود نتوانند خوب انجام وظيفه نمايند ولي بتوانند با شركت در چند مسابقه ورزشي موفق شوند و تبليغ سازمان خود را نمايند آن وقت است كه سازمان خود را در جهت موفقيت به پيش بردهاند و تشخيص تمام اين وظايف بر عهده مدير است و خود كاركنان با نحوه كار خود ميتوانند به اين تشخيص كمك كنند پس شما مديران بايد تا آنجا كه ميتوانيد توانائيهاي كاركنان خود را كشف كرده و به آنها هم كمك كنيد تا توانائيهاي خود را بروز دهند شايد بتوان گفت يكي از رموز موفقيت سازمان در افكار مدير و در كار جسمي و فكري كاركنان ميباشد.
با توجه به نكات توضيحي بالا باز هم كار به اين سادگيها حل نميشود و شما دچار مشكل ديگري بنام سلسله مراتب خواهيد شد در نظام مديريت ضعيف سلسله مراتب هميشه يك طرفه و از بالا به پائين است مديران عالي در بالاي هرم سلسله مراتب و دستور دهنده و كاركنان درقاعده هرم و مجري دستورات ميباشند.
عنايت به نكات توضيحي در يك سازمان بزرگ همچون بانك فقط مديران عملياتي هستند كه برخورد مستقيم با كاركنان صف را دارند و تقريباً بيشتر نكات توضيحي صفحه قبل در خصوص بكار گيري نيروي انساني درجاي مناسب و همراه با توانائي آنها توسط مديران عملياتي قابل كنترل است پس نقش مديران مياني و مديران عالي در اين بين چه خواهد شد آيا تمام مديران عملياتي وظيفه خود را بخوبي انجام ميدهند كه مورد اعتماد مديران مافوق خود باشند.
اينجاست كه ميبينيم آنچه در اينجا به مديريت عالي سازمان كمك ميكند بهرهگيري از اصول مديريت ميباشد مديران عالي ميتوانند با برنامهريزي درست سازماندهي هماهنگي و هدايت مناسب، همچنين مهمترين حالت يعني ارزيابي و كنترل گوشهاي از نقيصه فوق را برطرف نمايند توجه كنيد كه كنترل يکي از اصول مهم مديريت ميباشد از نظر ارزش شايد ميبايست اولين اصل مديريت قرار ميگرفت چرا كه اساساً اين كنترل است كه منجر به برنامهريزيهاي مجدد و ثانوي ميگردد در صفحات قبل عنوان شد كه علاوه بر اينكه مديران عملياتي بايد توانائيهاي كاركنان را بشناسند اين خود كاركنان هستند كه بايد توانائيهاي بالقوه خود را به بالفعل تبديل نموده و به مديران جهت تصميمگيري نشان دهند كه همين مسئله نيز به سادگي قابل حل نيست چه بسا تفكرات خلاقي در كاركنان وجود دارد كه بخاطر لزوم سلسله مراتب انجام آن متوقف ميماند. سلسله مراتب را نردبان فرض نمائيد كه هر يك از پلههاي آن حكم رئيس يا مدير مافوق را دارد.
اگر جهت دستور دهی طبق معمول از بالا به پائین بوده باشد مدیر عالی دستور میدهد که در قسمت فوقانی نردبان قرار دارد ومدیران عملیاتی و کارکنان دستورات را اجرا میکنندکه در قسمت تحتانی نردبان قرار گرفتهاند.
|
مدیر عالی |
|
مدیر میانی |
|
مدیر عملیاتی |
|
کارکنانعملياتي |
فرض كنيد كارمندي با توجه به تجربه خود تغييراتي را در شيوه كاري سازمان حس كرده و ميخواهد آنرا به سازمان منعكس كند طبق معمول وي فقط با مدير عملياتي سر و كار دارد و پيشنهاد را به وي ارائه ميكند و مورد قبول هم قرار ميگيرد و مدير عملياتي پيشنهاد را به مدير مافوق خود ميدهد. حالا نكته اصلي اينجاست كه خيلي از مديران ما تابع نظرات شخصي خود ميباشند شايد هم اينكه آنقدر سرخود را شلوغ ميكنند كه پيشنهاد كارمند براي آنها مهم جلوه نكرده و با اندك مطالعه آنرا رد كرده و به اصطلاح آن پله از نردبان قطع ميگردد اگر حركت آن پيشنهاد را به بالا رفتن از نردبان مثال بزنيم با قطع شدن آن پله حركت بالا رفتن قطع خواهد شد و كار متوقف خواهد ماند. (پيشنهاد به مديرعالي سازمان نميرسد)
درپي موارد توضيحي بالا بعضي از سازمانها نظر بهاينكه مديران آن مجهز به تحصيلات و مطالعات مديريتي گرديده و راه كار را در استفاده از مديريت مشاركتي ديدند، در پي آن ادارهاي بنام اداره تشكيلات و روشها در سازمان ايجاد گرديد (شرح آن در قسمتهای قبل گذشت) كه كاركنان حق داشته باشند مستقيماً پيشنهادهاي خود را به صورت كتبي به اين اداره بفرستند كه در اين صورت است حركت از نردبان به سمت بالا (توسط كارمند و پيشنهاد وي) تسهيل شده كه ميتوانيم آنرا حركت توسط آسانسور مثال بزنيم كه ديگر پله و يا پلههاي ثانوي در كار نيست اين اداره پيشنهادها را بررسي كرده و جهت تغيير روش اقدام ميكنند.
باز هم مطالبي كه عنوان شد به اين سادگيها نيست كه تمام مشكل برطرف گرديده باشد توجه كنيد همه موارد را نميتوان تحت عنوان پيشنهاد مطرح كرد فرض كنيد مديران مياني شما با توجه به اختياراتي كه دارند دستورالعملهائي صادر ميكنند كه داراي اشتباه ميباشد آيا ميتوانيد جهت اصلاح آن دست به كار شده و به صورت پيشنهاد به سازمان و روشها اطلاع دهيد. طبيعتاً سازمان و روشها از اين موضوع شايد خبر هم نداشته باشد. البته شايد در دفاع از اين موضوع عنوان شود از آنجائي كه مديران مياني تحت كنترل هستند در تصميمات آنها به هيچ وجه اشتباه وجود ندارد ولي بايد بدانيد كه اگر ميخواست اينگونه باشد سازمانهاي ما همواره در راه موفقيت سير صعودي داشتند ولي ما به عينه شاهد عدم پيشرفت خيلي از شركتها و كارخانه ها ميباشيم ولي واقعيت همان است كه عنوان گرديد خيلي از مديران ما اشتباه ميكنند و اين اشتباهات حتماً به صورت كتبي و صدور بخشنامه و اطلاعيه نبوده بلكه خيلي از مديران با حركات و رفتار خود و سخنان در سخنرانيها و جلسات باعث عدم ارائه پيشنهاد از طرف كاركنان ميگردند. شايد خيلي از شماها شاهد ارائه پيشنهاد و يا انتقاد كاركنان از مديران بودهايد ولي مشاهده ميگردد كه بعضي از مديران ما به علت عدم انتقادپذيري طوري با كارمند رفتار ميكنند كه وي ممكن است از ترس، قرار گرفتن در تيررس غضب مديران از ارائه پيشنهاد خود صرفنظر كند.
