رفع مشكل كارمند و اطمينان به وي قسمتي از هنر مديران
یکی از دوستان عنوان نمودزماني كه پست كارمندي را داشتم به بيماري زخم معده دچار شدم و از آنجا كه با مشتري و ارباب رجوع برخورد مستقيم داشتم كاركردن برايم بسيار دشوار بود در اصل من مثل يك مسئله مشكل آفرين جهت خود و ادارهام محسوب ميشدم كه مطمئناً وظيفه رئيس ميباشد كه به حل مشكل فوق بپردازد با توجه به درد معده تقاضاي شغلي آسانتر نمودم و باتقاضاي كتبي نزد سرپرست خود رفتم و مشكل را به صورت شفاهي بيان نمودم كه حتي وقتي دست در جيب بردم كه تعداد 5 فقره آندوسكپي را نشان دهم وي از اين كار جلوگيري كرده و حرفهاي مرا بدون مدرك تأييد كرد و كمتر از يك هفته پست سازماني من را به قسمت سهلتر منتقل نمود و حتي تا چند سال بعد كه حتي شهرستانهاي محل خدمت ما تغيير كرده بود باز احوال بيماري معده مرا ميپرسيد من از اين حركت ايشان راضي بوده و نهايت لذت را از اين برخورد بردم و بعد از گذشت چندين سال هنوز به عنوان خاطره در ذهن من مانده است و فكر ميكنم اگر وي رضايت مرا از اين مسئله متوجه شود وي نيز از حركت مثبت خود لذت ميبرد اينچنين حركات از ناحيه يك مدير مطمئناً در زندگي خانوادگي كارمند هم بيتأثير نيست چرا كه كاركنان همگي بعد از ساعات اداري يا نهايتاً جهت استراحت به منزل رفته و الباقي وقت خود را كنار خانواده ميگذرانند كه مطمئناً كاركنان قسمتي از مسائل سازمان را نزد همسر و فرزندان بازگو مينمايند و با توجه به تأييد حركت مدير از طرف اعضاء خانواده همگي شارژ روحي گرديده و كارمند مربوطه با اين شارژ، روزهاي بعد را راحتتر در محيط اداره كار كرده و كارآيي وي افزاش خواهد يافت و اين هنر مديريت مدير ما ميباشد كه با حذف مورد مشكل آفرين كارمند را راضي نگهداشته و سازمان خود را به سمت موفقيت نزديكتر نمايد.
حال در مقام مقايسه مديراني كه به دلايل ژنتيكي تندخو بوده و يا مديراني سنتي و تجربي كه اصول مديريت رفتار سازماني را مراعات نميكنند با كاركنان برخورد خوبي نداشته و بيشتر به دنبال آن هستند كه همه چيز را از موضع قدرت بيان نمايند، حتي ممكن است همين مديران و سرپرستان هم همانند كاركنان با اعصابي ناراحت به منزل رفته و در آنجا هم خلق و خوي خود را تكرار نموده و علاوه بر ايجاد محيطي ناراحت در خانه و پرورش فرزنداني نه چندان ايدهآل و فرداي آن روز باز هم با ناراحتي بر سر كار آمده و اين سيكل منزل به اداره و اداره به منزل تكرار شده و چه بسا افزايش كارايي تبديل به كاهش گردد.
كدام گروه جهت موفقيت سازمان مهمترند مديران يا كاركنان
اگر كمي به صفحات گذشته برگشته و آنرا مرور نمائيد متوجه ميشويد كه ما در اين كتاب قصد داريم كه تمام مشكلات و ايرادهاي سازمان و همچنين موفقيتهاي سازمان را به گردن مدير سازمان بياندازيم توجه نمائيد كه در بدن انسان نقش اصلي و مهم بدن را مغز آدمي به عهده دارد و بقيه اعضاء فقط با هدايت و رهبري مغز است كه قادر به ادامه حيات خود هستند.
ما ميتوانيم در يك سازمان مدير را به همان مغز انسان مثال بزنيم در صورت بروز مشكل در تصميم گيريهاي مدير، سازمان دچار مشكل خواهد شد. حال نظر به اينكه قسمت اعظم كتاب در خصوص مسائل رفتار سازماني ميباشد تصميمگيري مدير در چند مرحله قابل بحث ميباشد كه قسمت اول همان نيرويابي بوده كه در صورت استخدام نادرست افراد، سازمان را با مشكل مواجه ساخته و مرحله بعد از آن كنترل نيروها و كاركنان خصوصاً كاركنان جديدالاستخدام ميباشد و مرحله بعدي دستيابي به موفقيت سازمان در امور اقتصادي و معنوي (حسب نوع سازمان) با بكارگيري هدايت كاركنان در مرحله اول و دوم بحث ميباشد.
قسمت اعظم بحث اين كتاب در خصوص مرحله دوم ميباشد ولي در مراحل مختلف بحث ثابت خواهيم كرد كه چقدر مرحله اول يعني نيرويابي و استخدام كاركنان جديد مهم ميباشد جهت درك بيشتر موضوع آتشسوزي بزرگي را تجسم نمائيد كه سرآغاز آن از يك شعله كبريت شروع ميگردد. ذكر اين مثال از دو نظر قابل بحث ميباشد. اينكه آتشسوزي اتفاق بيافتد و ما تمام نيروها را جهت مهار آن بكارگيري نموده و در صورت مهار و كمترين تلفات آنرا يك عمل موفقيت آميز قلمداد نمائيم. از طرفي ديگر بايد به هزينههاي انجام شده جهت مهار و هزينههاي پرسنلي نيروهاي آتشفشاني و ديگر وسايل و ملزومات نظري بيافكنيم تا متوجه شويم كه عجب هزينه سنگيني را متحمل گرديدهايم از طرفي به روي ديگر سكه نگاه كنيد يعني مرحله اول در صورتي كه كبريتي روشن نگردد مرحله دومي جهت مهار در كار نيست يعني دردسري در كار نيست همانطور كلي از هزينهها را از بين خواهيم برد.
اگر مثال فوق را در يك سازمان برگردان نمائيم استخدام افراد همانند شعله كبريت بوده (كه در صورت عدم دقت و رسوخ افراد نالايق به سازمان شعله كبريت شعلهور گرديده و تبديل به مرحله دوم ميگردد) حال توجه كنيد كه چه نيروي عظيمي از مديريت هدر ميرود تا بتواند كاركناني را كه طبق سليقه سازمان كار نميكنند مهار نمايد پس ملاحظه ميفرمائيد كه استخدام افراد چقدر براي يك سازمان مهم محسوب ميگردد ولي از آنجائي كه عليرغم اينكه پيشگيري بهتر از درمان است بايد توجه داشت كه اگر پيشگيري بنا به مسائل مختلف انجام نشد بايد به فكر درمان بود از همين جهت قسمت اعظم اين كتاب در خصوص شناخت رفتار كاركنان، رفتار مديران و شناخت برخورد دو گروه مديران و كاركنان و راهكارهاي بهتر تفاهم بين دو گروه اختصاص يافته است و آنچه كه يك سازمان را به سمت موفقيت سوق ميدهد مديريت درست مدير عالي سازمان و بكارگيري ابزارهاي مادي و منابع انساني يعني همسو كردن كاركنان با اهداف مديريت ميباشد.
توقع كاركنان و هنر سرپرستان غيرمستقيم
داريم كاركناني كه به حال سازمان خود دل ميسوزانند و خالصانه كار ميكنند اما آيا اين كاركردن را چه كسي بايد تشخيص دهد.
بديهي است كه حسب نوع سازمان در هر اداره يا قسمت تعداد افراد بخصوصي يك رئيس دارند كه در بعضي از ادارات با توجه به سابقه كار و بدون داشتن هنر مديريت بر منصب رياست تكيه ميزنند. اغلب آنها تيلور، هنري فايول، دراکر و ديگر بزرگان مديريت را نميشناسند چه رسد به اينكه به روشهاي آنها مسلط باشند. شايد اصلاً نام آنها را نشنيده باشند. البته گناهي هم ندارند چرا چون ايراد آن به عدم اجراي درست مسائل آموزشي از ناحيه مديريت عالي سازمان ميباشد حال تجسم نمائيد حسب اتفاق كاركنان دلسوز از بخت بد صاحب رئيسي ميشوند كه حسب سابقه كار رئيس شده و از فنون مديريت هم هيچ نميداند تازه اگر مدير (رئيس فعلي) ما مشكلاتي خانوادگي و يا مشكلات مادي و غيره هم داشته باشد كه بدشانسي كاركنان ما دو چندان ميشود آن وقت است كه ديگر انگيزه در بين اين كاركنان كمرنگ گشته و اين چيزي نيست جزء از دست دادن منابع انساني.
شايد بتوان اينگونه عنوان كرد كه اين كاركنان با چنين رئيسي در حد وظيفه كار خواهند كرد و نكته قابل توجه اين است كه يك سازمان به كاركردن مضاعف و دلسوزانه كاركنان احتياج بيشتري دارد تا كاركردن در حد وظيفه، شايد در اين حالت بتوانيم هنر مديريت سرپرست غيرمستقيم را بيان نمائيم توضيح اينكه سرپرست غيرمستقيم كسي است كه سرپرستان مستقيم يعني رؤساي كاركنان را كنترل و هدايت مينمايد. سرپرستان غيرمستقيم بايد در اين خصوص دقت كافي نموده تا بتوانند در خصوص شناسائي كاركنان دچار اشتباه نشوند زيرا در هر سازمان بنا به مقتضيات شايد امكان نباشد كه رئيس مستقيم ايدهآل در تمام زمينهها انتخاب گردد (منظور از اين حالت اين است كه رئيس مستقيم فقط در اين خصوص ضعف داشته باشد) و بتوانند ماهيت كاركنان را سواي گزارشات و تشويق و تنبيه بازشناسي نمايند. به مثال زير توجه نمائيد.
یکی از دوستان عنوان نمود رئيس يكي از شعبات محل كار همكارم تعويض گرديد نظر به اينكه همكارم رشته تحصيلياش مديريت بود با توصيه اينجانب شروع به محك زدن رئيس خود كرد به اين طريق پس از مدتي شروع به كار كردن بيش از حد نموده و نسبت به ديگران حتي در ساعات غير اداري تلاش مضاعف مينمود هدف ما از اين كار تحريك رئيس جديد جهت شناسائي كاركنان بود كه متأسفانه پس از مدتي هيچگونه عكسالعملي از ناحيه وي مشاهده نگرديده و كارمند فعال ما با ديگر كاركنان كه در حد وظيفه كار ميكردند و يا حتي كارشكني ميكردند از نظر رئيس فرقي نداشت. جالب اين است كه حركات فعال آن كارمند توسط سرپرستان غيرمستقيم كشف گرديده و وي به عنوان رئيس يكي از شعبات انتخاب گرديد.
يكي ديگر از نكات مورد بحث توقع كاركنان در خصوص درخواستهاي خود از رئيس مستقيم ميباشد داريم كاركناني كه بسيار خوب كار ميكنند ولي در هنگام استفاده از يك روز مرخصي بايد دچار مشكل شوند. مطمئناً سواي مسائل ژنتيكي در خصوص خوب يا بد كاركردن كاركنان اين رؤسا و مديران هستند كه ايجاد انگيزه و يا آن را در كاركنان سركوب مينمايند. شايد بتوان اينگونه مثال زد كه اينگونه رؤسا كه به فنون مديريت مسلط نميباشند همانند باغباني ميمانند كه درختي پرثمر را بر اثر ندادن آب و كود مناسب و يا هرس نادرست بيثمر و شايد هم خشك ميكنند بايد توجه داشته باشيد گلهاي باغ و درختان احتياج به آب و كود مناسب، رسيدگي درست دارند حتي آب بيش از حد و كود اضافي رشد آنها را مشكل ميكند و در صورت عدم مراعات شايد بعضي از آنها آفت بگيرند و بايد بدانيد كه بعضي از آفات مسري بوده و به درختان ديگر سرايت ميكند در سازمان هم امكان دارد كه نارضايتي يك كارمند بر اثر قدرت غيررسمي وي به ديگر كاركنان نيز سرايت كرده و شما روزي متوجه موضوع خواهيد شد كه ميبينيد تمام منابع انساني خود را از دست دادهايد.
جالب اينجاست كه بعضي از مديران ما مقصد را بخوبي ميبينند ولي راه رسيدن به آن را گم ميكنند توضيح داده شد كه چطور سرپرستان غيرمستقيم ما بايد متوجه كار كاركنان بوده و در صورت بيتوجهي رئيس مستقيم با توجه به سيستم تشويق از هدر رفتن انگيزه در كاركنان جلوگيري نمايند. حال عنايت بفرمائيد اگر سرپرست غيرمستقيم ما در اين خصوص بيتوجه بود نتيجه چه حاصل خواهد شد؟ مطمئناً تحمل چنين ضربهاي به سازمان غيرقابل جبران خواهد بود. ولي باور كنيد چنين مسئلهاي متأسفانه در بعضی از سازمانهاي ما مشاهده ميگردد يكي از دوستانم كه رئيس يك شعبه از موسسه اقتصادی بود، عنوان ميكرد كه سرپرست غيرمستقيم با جلسات حضوري و تلفني و اطلاعيه رؤسا را تشويق به كار بهتر و تلاش بيشتر جهت ارائه آمار قوي در پايان سال مينمود. كه حسب موارد فوق من تلاش مضاعف كردم و يكي از بالاترين آمارهاي شعبات موسسه را در افزايش سپرده بدست آوردم، كه مطمئناً منتظر برخورد تشويقآميز مدير عامل خود (سرپرست غيرمستقيم) بودم ولي بعد از چند ماه متأسفانه سرپرست غيرمستقيم علاوه بر اينكه مرا تشويق ننموده تازه در يكي از جلسات نام فاميل مرا از من سؤال كرد. عنايت بفرمائيد كه ما كلاً پنجاه رئيس بوديم كه زيردست وي كار ميكرديم ولي او حتي نتوانسته بود نام فاميل ما را حفظ نمايد تا مادامي كه وي محتاج جمعآوري سپرده از طرف ما بود مدام از ما به عنوان افرادي توانا و استاد در كار خويش ياد ميكرد. ولي هنگامي كه موفقيت در افزايش سپرده را كه حاصل زحمات ما بود كسب ميكرد بعد از آن ديگر ما را نميشناخت تا زمان نياز مجدد به ارائه آمار، واقعاً جاي تأسف است كه مديران ما با اينچنين طرز تفكر اصل انگيزه در كاركنان را از بين ميبرند حتي فرزند شما كه مهدكودك ميرود در صورتي كه شعري تازه ياد گرفته و براي شما ميخواند توقع تشويق دارد.
در مثال فوق اگر مدير ما رمز و راه موفقيت كاركنان و رؤساي خود را بدست آورده (از بين 50 رئيس كه داشت حداقل ده نفر از رئيس شعبات وي در كار خود موفق بودند) بود كافي بود كه همانها را جمع بندي كرده و به صورت مسائل آموزشي به ديگر شعبات ارائه ميداد در آن صورت تمام شعبات وي موفق عمل مينمودند.
كارمندي را سراغ دارم از روش كار و شگرد رئيس خود گله ميكرد به اين ترتيب كه رئيس مذكور كاركنان خود را اسير اضافهكاري بعد از ساعات اداري مينمود يعني وي به كاركنان اجازه ميداد تا چند ماه به اضافه كاري پرداخته و حقوق بيشتري دريافت نمايند طبعاً چنين كارمندي با افزايش درآمد مصرف خود را افزايش داده و شايد با خريد اجناس اقساطي از وجه اضافه كار خود استفاده نمايد. حال به اين نكته توجه نمائيد كه چنين كارمندي كه بهاي خريد يك فريزر اقساطي را طوري برنامهريزي نموده كه از اضافه كار خود پرداخت نمايد، وي مطمئناً در پرداخت اقساط متكي به اضافهكار خواهد شد. حال رئيس مربوطه از اين فرصت استفاده نموده و تا اوضاع امور سازمان را بر وفق مراد خود نميديد از اين حربه استفاده نموده كه كارمند را تهديد به قطع اضافهكار مينمود تا از اين طريق بتواند نظر به احتياج كارمند به اضافهكار از وي كار بيشتري را طلب نمايد. البته شايد ظاهر قضيه به نفع رئيس باشد و كارمند مربوطه حسب احتياج خود نظرات مافوق خود را تأييد و وي را اطاعت نمايد ولي بايد بدانيد كه عدم توجه رئيس به مسائل رفتار سازماني كاركنان را طوري خواهد ساخت كه اينگونه كاركنان هرگز در پي افزايش كارائي و موفقيت سازمان نخواهند بود بلكه فقط در پي رضايت مدير ميباشند و شايد بتوان اينگونه عنوان نمود كه رضايت مدير در كوتاه مدت و عدم موفقيت سازمان در دراز مدت خود را نشان خواهد داد.
بايد توجه داشته باشيد چنانچه بعضي از کارکنان در سازمان تحت فشار قرار گيرند جهت رفع مشکل راه حلهاي اقتضائي را برميگزينند. فرض كنيد در همين اداره كارمندي ديگر بجاي اينكه اضافهكاري را جهت كسب درآمد بيشتر انتخاب كند شغلي همچون مغازهداري را بر ميگزيند كه شايد درآمد آن هم از اداره بيشتر باشد در اصل وي با انتخاب اين روش خود را از تسلط رئيس خارج كرده و رئيس او ديگر نميتواند با قطع اضافهكاري وي را تهديد نمايد پس مديران ما بايد بدانند كه در مقابل هر عملي عكسالعملي پيدا خواهد شد. چنانچه كار رؤسا به صورت عملي علني باشد امكان دارد بازتاب آن به صورت عكسالعمل در پنهان و خفا خصوصاً به صورت قدرت غيررسمي كاركنان ظاهر گردد كه شايد قدرت تخريب آن بيشتر باشد.
پس اگر در نقش مدير يا رئيس اداره هستيد سعي كنيد در بعضي اوقات قدرت آشكار خود را به صورت پنهان عملي نموده تا قدرت پنهان كاركنان به صورت عكسالعمل داراي اثرات مخرب آشكار ظاهر نشود. عاقلانه فكر كنيد و در هنگام بروز مشكلات راهحلهاي اقتضايي را پيشه كنيد تا موفق شويد.
سلسله مراتب، مشكلي كه بايد براي آن راه حلي پيدا كرد
يكي از مشكلات مهم در نظام اداري كشورهاي در حال توسعه سلسله مراتب اداري ميباشد كه هميشه از بالا به پائين صورت ميگيرد در حقيقت تصميمگيري در رأس هرم سازماني كه همان مديران عالي هستند صورت گرفته و وظيفه كاركنان كه در قاعده هرم هستند فقط اجراي بي چون و چرا ميباشد همانند جوي آب كه حركت در آن فقط در يك جهت صورت ميگيرد. فرمان و دستورات هم از بالا به پائين صورت ميپذيرد و قسمت پائين فقط موظف به اجراي دستورات بوده و سهمي در تصميمگيري ندارند اگر مديران ما دروس مديريتي را مطالعه نموده باشند متوجه خواهند شد شايد بهترين روش اداره سازمان، مديريت مشاركتي ميباشد كه عدم استفاده از آن مبحث اين قسمت از كتاب است. رؤسایي كه به صورت سنتي مدير ميشوند سعي ميكنند فقط نظر خود را اعمال كنند آنها تمام تصميمها را خود گرفته و كاركنان را مجبور به اجرا ميكنند همچنين آنها كنترل شديدي به اجراي دستورات داشته و قسمتي از وقت خود را صرف كنترل مينمايند و ارزش بسيار كمي را جهت پيشنهادات و انتقادات كاركنان قائل ميشوند كه نتيجه آن اين حالت است كه كاركنان با توجه به عدم پذيرفته شدن پيشنهادات ديگر پيشنهاد نميدهند و سعي ميكنند كه هر آنچه را كه رئيس ميگويد خوب گوش كرده و اجرا نمايند و در اين حالت است كه قسمت اعظم كار به گردن رئيس افتاده و كاركنان بيتفاوت ميگردند و اين رئيس است كه با اين وضعيت كاري بعد از مدتي خسته شده و طبيعتاً فشار كار بيشتري را به خود ميآورد زيرا وي به فكر حل مشكلات پياپي بوده و نميخواهد از نقطه نظرات كاركنان استفاده نمايد. اگر شما خواننده محترم در سن پنجاه سالگي باشيد شايد بارها پيش آمده كه در محيط خانوادگي فرزند پانزده ساله شما در خصوص بعضي از مسائل خانوادگي نظر و پيشنهاد ميدهد و طبيعتاً به علت تجربه بيشتر نظر آنها را قبول نميكنيد يا به اصطلاح سادهتر جهت پیشنهادها اهمیت قائل نمی گردید. مديران مورد بحث هم همينطور كاركنان را بيتجربه فرض ميكنند و فكر ميكنند كه فقط همان روش انتخابي خودشان صحيح ميباشد.
يكي ديگر از مشكلات سلسله مراتب عدم ارتباط مديران عالي و مياني با كاركنان و برعكس ميباشد. البته اين حالت خاص اغلب كشورهاي توسعه نيافته ميباشد بسيار نظرات و پيشنهادهايي توسط كاركنان عملياتي ارائه ميگردد كه به گوش مديران عالي سازمان نرسيده باعدم تأييد مديران عملياتي و مياني در نطفه خفه ميگردد. آيا هيچ فكر كردهايد كه موفقيت سازمان شما شايد در گرو پيشنهاد يكي از كاركنان رده پائين شما باشد؟ به راستي چرا همه فكر ميكنند كه تصميمات مهم بايد توسط مديران عالي گرفته شود؟! آيا مديران عالي اين تصميمات خوب را چگونه ميگيرند؟ آيا غير از اين است كه آنها وابسته به مشاوران و كارشناسان خود هستند و كارشناسان نيز نيازمند بررسي عمليات سازمان در خطوط عملياتي و توليد ميباشد البته ما نميخواهيم تمام تصميمات را شامل خطوط عمليات بدانيم ولي ميخواهيم اينگونه ثابت كنيم كه به علت اينكه كاركنان عمليات برخورد مستقيم با خطوط توليد در سازمانهاي توليدي و برخورد مستقيم با ارباب رجوع در سازمانهاي اقتصادي خدماتي مثل بانكها دارند بهتر پي به مشكلات ناحيه خود برده و ميتوانند راهحلهاي مختلفي را ارائه دهند. البته در بعضي از سازمانهاي كشور در سالهاي اخير روشهاي جديد از طريق هفتهنامه و مجلات داخلي صورت گرفته كه كاركنان را به ارائه نقطه نظرات و ارسال آن به قسمتهاي مخصوص مثل سازمان و روشها تشويق مينمايند كه همين نكته حاصل راهيابي مديران تحصيلكرده به قسمتهاي عالي سازمان ميباشد. پس اگر در نقش مدير هستيد به زيردستان خود فرصت ارائه پيشنهاد دهيد كه همان پيشنهاد كوچك باعث گرفتن تصميمات بزرگي در سازمان گردد.
خود را با خصوصيات اخلاقي دوستان همراه كنيد
اين قسمت خاص فرد به خصوصي در سازمان نبوده و تقريباً تمامي افراد با رعايت آن گامي در جهت موفقيت بر ميدارند شايد بتوان اينگونه توضيح داد كه حتي دو نفر سارق هم از اين طريق بهتر به هم نزديك شده و اهداف شوم خود را بهتر ميتوانند پياده نمايند. توجه نمائيد همانطور كه افراد از نظر شكل و شمايل با هم تفاوت دارند، از نظر افكار بسيار متفاوتتر ميباشند و عنايت به همين تفاوت افكار اگر هر شخص بخواهد درخصوص صحت افكار خود اصرار ورزد همواره در بين افراد تنش بوجود ميآيد پس ما بايد ياد بگيريم كه جهت حفظ منافع خود و سازمان در بعضي اوقات به عقايد ديگران احترام گذاشته و جهت گذران امور زندگي در خيلي از جهات با آنها همراه شويم و در اين خصوص بهتر است كه به نقاط مشترك فكري توجه داشته باشيم كه ميتوان در اين خصوص به رنگ، موسيقي، فيلم، نوع مطالعه انواع ورزشها و ديگر موارد اشاره كرد. شايد بتوان به اين نكته اشاره كرد كه با توجه به توضيحات بحث قبلي در خصوص ارائه پيشنهاد رؤسا بهتر بتوانند با توجه به نقاط مشترك فكري با کارکنان كنار بيايند.
نكتههاي رواني بسيار زيادي در اين قسمت ميتوان توضيح داد كه با ارائه مطالب زير الباقي به خود خواننده و دقت در امور روزمره واگذار ميگردد. فرض كنيد با انتقال محيط كاري به اداره خود در مكان و شهرستان جديد منتقل ميشويد و با تمامي كاركنان حالتي غريبه مانند داريد و اگر شما در ورزشي كه مورد علاقه يكي از كاركنان است تبحر داشته و استاد باشيد كافي است سر صحبت را با شخص مورد نظر باز نمائيد همين باب گفتگو باعث نزديكي شما با ايشان گشته و زمينه همفكري آغاز ميگردد و اين همفكري باعث ميگردد كه عنايت به قبول داشتن افكار يكديگر باعث استفاده بيشتر از راهنمائيهاي يكديگر و پيشبرد امور زندگي بدون دردسر ميگردد و اين چيزي است كه ما در اين قسمت قصد اثبات آنرا داريم چرا كه بسيار در زندگي شخصي و محيط اداري شما مؤثر ميباشد. پس ما مجبوريم جهت موفقيت به اين فنون ارتباطات مسلط شويم در حقيقت همانطور كه استحضار داريد براي برقراري ارتباط فرستنده پيام و وسيله ارتباطي و گيرنده پيام بايد موجود باشد كه همگني بين فرستنده و گيرنده در ارتباط بسيار مهم ميباشد فرض كنيد شما كه فارسي زبان هستيد به كشوري انگليسي زبان مراجعه كرده و در آنجا بدون آنكه انگليسي بدانيد به زبان فارسي سخنراني مينمائيد آيا شخصي صحبتهاي شما را متوجه خواهد شد. اگر شما دبير رياضيات باشيد و در جمعي كه همگي سوادخواندن و نوشتن ندارند رابطه فيثاغورس و تالس را توضيح دهيد كسي توضيحات شما را متوجه خواهد شد؟ مطمئناً جواب منفي ميباشد. پس ميتوان اينگونه عنوان كرد كه چنانچه در يك محيط اداري و يا كارخانه و يا هر سازمان ديگر از نظر خصوصيات اخلاقي و فرهنگي تعارض وجود داشته باشد انتقال پيام صورت نميگيرد. توجه فرمائيد كه ما تمام كاركنان يك سازمان را با لفظي به نام كاركنان ميناميم در صورتي كه اگر خواسته باشيم اين مسئله را به صورت زيربنائي مورد بررسي قرار دهيم، به دليل تفاوت افكار حتماً ميبايست تكتك كاركنان بهصورتي جداگانه مورد بررسي قرار گيرند و دليل آن چيزي نيست جزء لفظي به نام فرهنگ ومديري موفقتر خواهد بود كه فرهنگ متفاوت كاركنان خود را بهتر شناخته و بتواند ارتباط مناسب با آنها برقرار نموده و همچنين از طريق آموزش بتواند ارتباط بين كاركنان را بهبود بخشد و اينكه اگر در اين راه موفق نشد دلايل عمدهاي همچون وجود نيروهاي نامناسب در سازمان كه مربوط به بحث نيرويابي شده و در جاي خود توضيح داده خواهد شد و از دلايل ديگر آن ضعف شخص مدير در شناخت فرهنگ كاركنان و عدم ارتباط مناسب با كاركنان و عدم شناخت ارتباط مابين كاركنان و طبيعتاً عدم اصلاح آن ميباشد.
