بازديدكنندگان محترم مي توانند جهت استفاده ازديگرمطالب
كتاب افسانه مديران به صفحه اصلي به آدرسManteghii.blogfa.com مراجعه فرمايند
مقدمه
كتابي كه هم اكنون در دسترس شماست در خصوص مديريت رفتار سازماني و مديريت منابع انساني تهيه گرديده است. در اين كتاب سعي گرديده است كه مسائل مديريتي رفتار مديران و كاركنان بصورت بسيار ساده بيان و از واژههاي سخت مديريتي دوري گردد. در اين كتاب شگردهاي مديران و رؤساي ادارات و سازمانها جهت گذران امور فاش گرديده و همچنين نقاط ضعف و قوت كاركنان و راههاي تغيير آنرا براي رؤسا روشن نمودهايم همچنين مطالب به صورتي تنظيم گرديده كه در جاي خود از كاركنان دفاع نموده و رؤسا را جهت تغيير افكار و رفع اشتباهات خود تحريك مينمايم و در جهت مخالف آن از مديران دفاع نموده و جهت مهار كاركنان راهكارهاي مناسب را ارائه نمودهايم. لازم به ذكر است در اين كتاب منظور از لفظ مدير، كليه روسا، سرپرستان مستقيم و غيرمستقيم سازمانها را شامل ميشود.
از آنجائي كه اكثر رؤساي ادارات ما به صورت سوابق تجربي به سمت خود منصوب شدهاند. اين كتاب مرجعي بسيار مفيد جهت موفقيت آنها در سازمان ميباشد.
هرچه شناخت مديران در خصوص اهداف مادي و معنوي و سازماني كاركنان كامل باشد و هرچه در خصوص نيرويابي وسواس بخرج دهند باز هم كاركناني وارد سازمانها ميشوند كه علاوه بر اينكه به رشد سازمان كمك نميكنند بلكه با توجه بهقدرت سازمان غيررسمي خود جلوي رشد سازمان را ميگيرند شايد بتوان ادعا كرد كه اين قسمت از مطالب كتاب يكي از مشكلترين و مهمترين موارد مديريت در كشورهاي توسعه نيافته و يا كشورهاي در حال توسعه ميباشد.
ما در قسمتهاي مختلف كتاب تمام مشكل سازمانها را به نوع مديريت مديران نسبت داديم حتي وجود همين كاركنان را باز هم به عدم دقت در نيرويابي و عدم تنبيهات مديريتي نسبت ميدهيم ولي بايد بدانيم وجود چنين كاركناني به طور قطعي به مديريت مدير فعلي ارتباط ندارد زيرا عمليات استخدام و نيرويابي توسط مديران قبلي صورت پذيرفته و مدير فعلي ما مجبور به تحمل و راهكارهائي جهت گذران امور با كاركنان فعلي مورد بحث ميباشد و اگر استخدام از نوع رسمي باشد كه مطمئناً مشكل مدير ما دو چندان خواهد شد.
از عمده علل افزايش كارائي جلب رضايت كارمند ميباشد اما بايد بدانيد همانطور كه آرزوهاي بشر سيري ناپذير است رضايت كاركنان هم به اين آسانيها صورت نميگيرد آنها بعد از برآورده شدن خواستههايشان خواهان خواستهاي ديگرميباشند و با دستيابي به هر پستي پست بالاتر را جستجو ميكنند. البته شايد مديران با بهرهگيري از همين مطلب كه شايد هم بتوان آنرا انگيزه ناميد بتوانند به اهداف سازمان كمك كنند اما باز هم تمام كاركنان اينگونه رفتار نميكنند. تعدادي از كاركنان كه عده آنها كم هم نيست رضايت خود را در ارضاء خصوصيات اخلاقي خود ميدانند يعني هر آنچه كه خود دوست داشته باشند به همان طريق در سازمان رفتار ميكنند. به عنوان مثال دير در محل كار حاضر شده و زودتر از بقيه محل كار را ترك ميكنند و براي هر كدام بهانهاي ميآورند علاوه بر اينكه به دنبال اهداف سازمان نيستند بلكه مدام به دنبال اهداف شخصي خود ميباشند در مقابل هر عمل مديريت جبهه گرفته و با توجه به قدرت سازمان غيررسمي به دنبال تخريب اهداف مديريت هستند. هنگامي كه در سازمان به آنها عملي محول ميشود اظهار عجز ميكنند و به طريقي از آن كار فرار ميكنند همانطور كه توضيح داده شد برخورد با اين كاركنان بسيار مشكل ميباشد و بستگي به تعداد آنها در سازمان، نوع استخدام (رسمي و قراردادي) و نوع سازمان دارد اين كاركنان خود به دو دسته كلي تقسيم ميگردند عدهاي از آنها ذاتاً تنبل بوده و كارهاي شخصي خود را نيز با تأخير انجام داده و در سازمان هم همينطور. اما دسته ديگر كه شرح آن در بالا گذشت هرگاه در مقابل كارهاي شخصي خود قرار گيرند حاضرند اهداف سازمان را فداي اهداف خود نمايند و آنگاه كه وظيفهاي در سازمان به آنها محول ميشود به عناوين مختلف شانه خالي ميكنند هرگاه با اين افراد برخورد علمي (رفتار مديريتي) صورت گيرد دستهاي از آنها اصلاح گرديده و مدام بايد تحت كنترل قرار گيرند دسته ديگر لازم است در خصوص آنها تنبيه صورت پذيرد. اما دستهاي ديگر وجود دارند كه در سازمان حتي پس از تنبيه باز هم اصلاح نميشوند ما اينها را به موي فر مثال ميزنيم به اين طريق كه هرگاه موي فر را بتوان به صورت دائمي صاف نمود، اين كارمندان را هم ميتوان اصلاح كرد توجه نمائيد شايد بتوان موي فر را توسط سشوار (كه همان حكم تنبيه كارمند را دارد) صاف نمود ولي بدانيد كه موي فر پس از مدتي ذات خود را نشان خواهد داد يعني كارمند با ذات و فرهنگ بيگانه با سازمان هرگز نميتواند به صورت دائمي خود را از آن سازمان احساس كند.
موي فر هرچه شانه و برس زده شود باز هم فر است فقط به صورت موقتي ميتوان آنرا صاف نمود حتي اگر شما بتوانيد موادي بيابيد كه موي فر را به صورت دائمي صاف نمائيد باز هم در آينده اين مو رشد كرده و موهاي جديد با خاصيت فر مجدداً نمايان خواهد شد كه باز هم احتياج به مواد و سشوار دارد. حال بهتر نيست به جاي انتخاب كاركنان تنبل و كم كار در همان ابتداي نيرويابي و استخدام دقت نمائيم. واقعاً چقدر از انرژي مديران و سازمانها جهت اصلاح اينگونه كاركنان كه ميتوان آنها را افرادي بيمار ناميد هدر ميرود. واقعاً اگر ميخواهيد مديري را با دردسر مواجه كنيد وي را به محيطي به كار بگماريد كه در ده نفر پرسنل سه نفر خصوصيات فوق را داشته باشند. اين كاركنان همانند كپك ناني هستند كه در صورتي از بقيه نان جدا نشوند تمام نان را فرا خواهندگرفت و كل سازمان را تقريباً بيمار خواهند كرد.
خطر ديگر اينگونه افراد از سوء مديريت مدير ميباشد چرا كه افرادي وجود دارند كه با خلوص نيت پا به سازمان ميگذارند كه عنايت به بيتوجهی رئيس يا مدير به مرور زمان به جاي قرار گرفتن در خدمت سازمان به سمت و سوي آن افراد سركش سوق پيدا ميكنند و واي به روزي كه تعداد موهاي فر زياد شود البته شايد اينگونه عنوان شود كه تنها راه خلاص شدن از موي فر تراشيدن آن است يعني خلاص شدن از شر كاركنان بد ولي بايد بدانيد كه نيرويابي توسط مديران اسبق صورت گرفته و با توجه به استخدام رسمي نميتوان افراد را اخراج كرد ودر ثاني اخراج كاركنان اثرات مخرب ديگري دارد كه شايد سازمان فعلي از شر آنها راحت شود ولي در ديد كلان اثرات مخربي بحال اجتماع ما را در پي خواهد داشت.
ذهنيات خود را كه حالات عمومي دارند اصلاح نمائيد
فرض نمائيد روزي ، شخصي با وضع ظاهري بسيار بد، لباس پاره و كثيف و بدبو، نوار كاست با جلدي بسيار كهنه و كثيف به شما ارائه دهد، برداشت شخصي شما قبل از گوش نمودن به كاست چيست؟!
طبق نظرسنجي كه از پنجاه نفر انجام گرديد چهل و پنج نفر از آنها اعلام نمودند كه برداشت آنها اين است كه نوار حاوي مطالبي غيرمفيد و بيمحتوا همچون ظاهر آن شخص ميباشد. برعكس اگر شخصي با ظاهري آراسته به شما نواري كاست با جلدي زيبا هديه دهد مطمئناً همه انتظار شنيدن مطالبي پرمحتوا را خواهند داشت. واقعاً چرا تصورات اينگونه است در صورتي كه هرگونه مطالب مفيدي ميتواند در نوار كاست با جلدي كثيف ثبت و ضبط گردد همينطور ممكن است مطالبي غيرمفيد بر روي نوار كاست با جلدي زيبا ضبط گردد.
اينجاست كه ما مطالب اصلي خود را ارائه مينمائيم شما اگر در هر قسمتي از سازمان مشغول به كار هستيد بايد اين ذهنيات را از خود دور نمائيد فرض كنيد كه شما رئيس تندخو و بداخلاق داريد در آن صورت تصور ذهني شما از شخص رئيس مدام رفتاري تند و سرزنش آميز است شايد هم در ذهن خود از رئيس راضي نبوده و تحمل وي براي شما مشكل باشد آيا تا بحال براي شما پيش آمده كه ساعت دوازده شب زنگ منزل رئيس تندخوي خود را به صدا درآوريد و از وي جهت مشكل غيرمترقبهاي كه پيش آمده تقاضاي كمك نمائيد. آيا امكان دارد در آن لحظه با روي باز به عنوان مهمان از شما پذيرائي نموده و يا اينكه برعكس اخلاق تند خود را در آنجا هم ارائه خواهد داد. مطمئناً جواب هر دو حالت ممكن است ولي مهم اين است كه همين رئيس تندخوي اداره ممكن است در آن ساعت شب با روي باز از شما پذيرايي كرده و مشكل شما را برطرف نمايد در اين حالت پس تصورات شما از رئيس چه خواهد شد آيا ارائه رفتار وي در اداره مطلق است و يا اينكه ممكن است هر دو حالت را ارائه دهد.
حال اگر شما نقش مدير يا رئيس يك سازمان را داريد و كارمندي بدقلق و سركش نصيب شما گشته است بايد مدام از وي رفتاري ناسازگار داشته باشيد. مطمئناً جواب منفي است و ممكن است همين كارمند در جاي خود بر اثر ارائه رفتار درست از طرف مدير، آنچنان سودي به سازمان برساند كه از كاركنان خوب انتظار نميرود. بايد بدانيد كه ذهنيات افراد و بروز رفتار از طرف آنها همانند محتويات همان نوارها قبل از گوش نمودن غيرقابل پيشبيني است حتي همانطور كه ميتوانيد نوار را هرچه در آن باشد پاك نموده و مجدداً آنچه دوست داريد بروي آن ضبط نمائيد. مطمئناً شما اگر نقش مدير سازمان را داريد ميتوانيد علاوه بر اينكه از افراد و كاركنان سركش هميشه انتظار رفتاري نادرست نداشته باشيد و اگر هم اينگونه باشد ميتوانيد همانند پاك نمودن نوار با ارائه خصوصيات اخلاقي مناسب خود خوي و منش كاركنان را تغيير داده و آنها را در جهت اهداف سازمان به كار گيريد و اين نكته ميسر نخواهد شد مگر اينكه خود خواسته باشيد و خواستن اين حالت در درجه اول اصلاح خود و ارائه رفتاري كه خاص مديران موفق ميباشد.
تناسب بين توانائيهاي فرد و انتظارات سازمان
درقسمت قبل توضيح داده شد كه كاركنان را ميتوان به چند دسته فرضي تقسيمبندي نمود كه عدهاي از آنها تنبل بوده و خوب كار نميكنند و عدهاي تنبل نبوده و فقط دوست دارند براي خود كار كنند و هرگاه كار جهت سازمان باشد شانه خالي ميكنند كه ما آنها را به موي فر مثال زديم.
حال جهت خارج شدن از يكنواختي مطالب در خصوص كاركنان با خصلت موي فر به توانائيهاي كاركنان و تناسب اين توانائيها با انتظارات سازمان پرداخته و مجدداً مطالبي را در خصوص آن كاركنان مطرح خواهيم كرد.
هرگاه شما پاي صحبت رئيس يك سازمان بنشينيد بعضي از آنها عنوان ميكنند كه تعدادي از كاركنان خوب كار نميكنند شايد يكي از دلايل خوب كار نكردن مقايسه افراد با يكديگر باشد يعني هرگاه كارمندي نيازهاي يك سازمان را برآورده نمايد خوب ناميده ميشود و هرگاه كارمند هم رديف وي نتواند آن نيازها را برآورده نمايد ضعيف نام ميگيرد و اصلاً حد و مرز اين خوب و يا بد كاركردن را چه معیاری تعيين مينمايد.
بيشك ميزان كار هر كارمند در اداره را مديران و كارشناسان آن سازمان تعيين مينمايند كه توسط اعلاميه و صدور بخشنامه صورت ميگيرد و كاركنان مجبور به پذيرش آن هستند ولي از آنجا كه امكان دارد در طول زمان ميزان كار تغيير كرده و احتمالاً ميزان كار زيادتر از حد معمول گرديده ولي پرسنل اضافه نگردد (به دليل كاهش هزينه پرسنلي كه بحث آن در قسمتهاي آينده كتاب عنوان خواهد شد) همچنين امكان دارد بعضي از مديران جهت افزايش سوددهي نفع سازمان را در نظر بگيرند آن وقت است كه امكان دارد كارمند بيش از حد كار نموده و بين كاركنان و مديران تعارض بوجود آيد البته اين حالت خاص محيطهاي اداري و شركتها نيست بلكه هرجا شخصي مشغول به كار ميگردد كه صاحب كاري وجود دارد تقريباً اين حالت بوجود ميآيد در محيطهاي كارهاي ساختماني صاحب كار حاضر است كه هرچه سريعتر اين ديوار ساخته شده و ارتفاع آن زياد شود و رضايت وي در پي تسريع در ساخت ساختمان است و اصلاً به فكر كارگر نيست به مثال ديگري توجه نمائيد.
در رستوراني مشغول صرف غذا بودم صاحب رستوران پشت ميز نشسته بود و مدام به كارگر رستوران سفارشهاي پياپي ميداد و گاهي اوقات وي را به دليل عدم اجابت به موقع دستورات مورد سرزنش قرار ميداد و كارگر هم به دليل نياز و ترس از دست دادن شغل مجبور به اطاعت بود و اعتراضي نميكرد. ملاحظه ميفرمائيد كه اينجا هم صاحب كار فقط به فكر انتظارات خود بوده و به فكر توانائيهاي كاركنان نيست و همين عدم توجه به توانائيهاي پرسنل موجب خسته شدن آنها گرديده كه شايد تعارض و ايجاد سازمان غيررسمي را در پي داشته باشد.
نكته همين است كه بايد به آن توجه كنيد درست است كه در هر مكان كاري، كه كارگر يا كارمندي وجود دارد شايد قانوني تدوين شده باشد كه كار هر كس مشخص است ولي همانطور كه توضيح داده شد سازمانها هنگامي بهتر موفق ميشوند كه كارگران و كاركنان، آن سازمان را از آن خود احساس كرده و بيشتر از حد معمول كار كنند و كار فرمايان و صاحبان كار كاركناني را بهتر ميپسندند كه بهتر براي آنها كار كنند و كاركنان مديران و صاحبان كاري را بهتر ميپسندند كه در كار عدالت را رعايت كرده و بيشتر از حد از آنها كار نخواسته باشند پس كاركنان بايد بدانند كه اگر ميخواهند محبوب مديران گردند و مديران خواهان آنها باشند بايد بهتر از گذشته كار كنند و فرض كنند كه فقط براي خود كار ميكنند همين طور مديران ما بايد بدانند كه هنگامي كاركنان براي آنها بهتر كار خواهند كرد كه از سازمان و مديريت رضايت داشته باشند كه اين مطلب حالت عمومي داشته و در جاي خود بحث شد كه كاركنان هم به دستههاي مختلفي تقسيم بندي ميشوند كه بعضي از آنها به اين آسانيها راضي نميشوند.
توانائي اشخاص و تناسب شغل با شاغل
بايد بدانيد كه هر فرد با توجه به خصوصيات ژنتيكي خود توانائي بخصوص منحصر به فرد خود را دارا ميباشد. مثال ساده آن اينكه قد بلند در ورزش متناسب با ورزش بسكتبال و واليبال و نظاير آن ميباشد در صورتيكه همين قد بلند شايد در ورزش كشتي مناسب نباشد آيا ميتوان شخصي كه در ورزش فوتبال تبحر دارد وي را به اجبار به ورزش كشتي آورده و از وي توقع قهرماني هم داشته باشيم.
شايد بتوان در سازمانها هم همين مثال را مدنظر قرار داد آيا شاغل فعلي استعداد شغل فعلي را دارد و آيا اصلاً به شغل خود علاقه دارد آيا كشف استعداد شاغل با كيست؟ خود شاغل يا مدير سازمان؟اگر كشف استعداد با شاغل است چند درصد از ادارات فعلي ما شاغلين آن ميتوانند به مديريت فرمان دهند كه من به فلان شغل در اداره علاقه دارم تا استعداد خود را بارز نمايم آيا سوء استفاده كاركنان بوجود نميآيد كه درصدي از آنها استعداد و علاقه را مطرح كرده و شغلهاي راحت را انتخاب كنند پس به اين نتيجه ميرسيم كه دخالت مديريت در اين امر بسيار ضروري ميباشد و ضرورت آن در كشورهاي توسعه نيافته و در حال توسعه دو چندان ميگردد. از آن جهت كه در اين كشورها تعداد متقاضي شغل نسبت به شغل بسيار بيشتر بوده و متقاضيان اجباراً ميبايست با توجه به عدم علاقه خود به شغل آنرا از دست ندهند.
با توجه به توضيحات ميبينيم كه اين وظيفه مديريت است كه با توجه به انعطاف پذيري افراد وعنايت به مسئله آموزش و توجيه افراد آنان را به شغل علاقهمند نمايند و از ابزارهائي همانند پرداخت حقوق بيشتر و پاداش به شاغلين مشاغل سختتر و يا مفيدتر به حال سازمان بهره گيرد. به مثال ساده زير توجه كنيد.
فرض كنيد دو نفر يكي با قد بلند و دومي با قد كوتاه در مكاني حضور دارند كه مجبورند شيئي را كه بر مكاني بلند قرار دارد بردارند شخص قد بلند با توجه به قد بلند خود شي را براحتي بر ميدارد ولي اين كار براي شخص قد كوتاه به راحتي ميسر نيست ولي راهحل دارد و اينكه ميتواند با قراردادن يك شيء و جسم در زيرپاي خود، خود را به هدف برساند. قراردادن آن جسم در زيرپاي فرد قد كوتاه وظيفه مدير سازمان ميباشد كه اين مشكل را برطرف نمايد در غير اين صورت فرد دچار زحمت گرديده و با مشكل مواجه ميشود. در سازمان هم همينطور هر قدر كه بين شغل و شاغل تناسب وجود نداشته باشد به همان نسبت كارمند دچار مشكل ميگردد و در پي آن نميتواند انتظارات سازمان را برآورده نموده و در آن شغل ضعيف جلوه مينمايد كه اگر مدير ما از نوع تجربي باشد و ريشه مشكل را درك نكند دست به قضاوتهاي شخصي زده و امكان دارد با تنبيه يا سركوب انگيزه و يا از اين طريق سازمان خود را با شكست مواجه كند با توجه به توضيحات مطالب ببينيد چقدر مديريت سخت است.
آيا جهت سودآوري يك سازمان بايد هزينهها را كاهش داد:
شايد بتوان هزينههاي يك سازمان را به چند دسته فرضي زير تقسيمبندي نمود:
هزينههائي كه ضرر آن بيشتر از سودي است كه در آينده نصيب سازمان ميگردد.
هزينههائي كه انجام ان در يك سازمان فقط ضرر را عايد سازمان مينمايد.
هزينههائي كه سود آنها بيشتر از ضرري است كه در آينده نصيب سازمان ميگردد.
هزينههائي كه انجام آن در يك سازمان فقط سود را عايد سازمان مينمايد.
البته همانطور كه اطلاع داريد با گسترش علم و تكنولوژي در جهان امروز صحت نظريهها را نميتوان به صورت مطلق و دائمي تأييد نمود چرا كه با صدور و بيان نظريه جديد توسط شخصي جديد نظريه قبلي منسوخ يا استفاده از آن محدود ميگردد.
در خصوص هزينههاي دسته اول شايد بتوان دستهاي از هزينههاي پذيرائي و آن هم از نوع تشريفاتي را نام برد. شايد شما در بين اقوام خود رؤسا و مديراني را سراغ داشته باشيد كه در سازمان خود به خساست معروف بوده و يا برعكس. كاركنان وي را فردي شجاع در خرج كردن و بريز و بپاش كردن در سازمان (هزينه از صندوق سازمان) ميدانند كه اين حالت بستگي به تربيت خانوادگي و فرهنگ جامعه مدير بستگي دارد. بايد تحقيق شود كه آيا اين مدير در محيط خانوادگي خود هم همينطور خراج است يا اينكه در محيط سازمان اين حالت را دارد و منظور از فرهنگ جامعه نوع برخورد ديگر مديران، در ديگر سازمانها، ميباشد كه مطمئناً در اين خصوص مديران از يكديگر تأثير ميپذيرند. البته ما نميخواهيم فقط جنبه منفي اين هزينهها را بيان نمائيم. همانطور كه عنوان شد قسمتي از هزينههاي نامبرده تبديل به اين دسته ميشوند كه ضرر آنها از سود آنها بيشتر ميگردد چرا كه انجام همين هزينهها از نوع ملايمتر در سازمان اجتنابناپذير بوده بلكه لازم است و حتي مديريت راه گريزي از آنها ندارد و فقط ميتواند با درايت خود آنها را كنترل نمايد و از افزايش آنها جلوگيري نمايد، در غير اينصورت بر اثر بيدقتي اين هزينه به نوع دوم تبديل گشته و فقط به سازمان ضرر رسانيده و سودي را در آينده در پي نداشته يا اثر آن ناچيز ميباشد. از اين دسته مثالهاي زيادي را ميتوان عنوان نمود كه عدم دقت در نيرويابي و استخدام افراد نالايق و يا عدم دقت مديران و بيانگيزگي در كاركنان و افزايش قدرت غيررسمي بر عليه سازمان را نام برد.
در خصوص هزينه دسته دوم شايد بتوان عدم دقت مديران تداركات و تصميمات نابجاي آنها را مثال زد كه خود اين مطلب نشان از نقص مديريت مدير مافوق وي ميباشد كه با گماردن وي به پست فوق و عدم كنترل تصميمات به سازمان خود ضرر ميرساند. داريم مديراني كه جهت صرفهجوئي اقدام به خريد ملزومات با كيفيت پائين مينمايند در اين حالت اجناس زودتر معيوب گشته و نياز به خريد مجدد اجناس جديد ميباشد.
هزينههاي دسته سوم بسيار براي سازمان لازم ميباشد و اگر مدير مربوطه درست عمل نموده و هوش و درايت خود را بكار گيرد ميتوانند اينگونه هزينهها را به دسته چهارم سوق دهند و در صورتي كه درست عمل ننمايد به هزينههاي اول و دوم نزديك ميشوند.
در حال حاضر خيلي از هزينههاي سازمانهاي ما تلفيقي از چهار دسته عنوان شده ميباشد. در خصوص هزينههاي دسته سوم ميتوانيم تبليغات صحيح با بازدهي مناسب را مثال بزنيم.
در خصوص هزينههاي دسته چهارم توضيح كمي مشكل است چرا كه اين دسته از هزينهها مشكل خيلي از مديران مؤسسات اقتصادي ما ميباشد. در اصل اگر آنها ميتوانستند اين مشكل را حل نمايند در رديف مديران موفق قرار ميگرفتند همانطور كه توضيح داده شد تقسيم بندي هزينهها به چهار دسته فوق فرضي بوده و شايد هزينههائي وجود داشته باشند كه در دو دسته يا بيشتر قرار گيرند و شايد هزينههائي باشند كه در قسمتي از زمان در يك دسته و در حالتي ديگر خصوصيات دسته اوليه را نداشته و به دستهاي ديگر منتقل شوند از اين جهت شايد بتوان ادعا كرد كه تفكيك هزينهها به اين طريق در خيلي از سازمانها كاري مشكل ميباشد. شايد تشويق مادي كارمندي را از نظر انگيزه تحريك نموده و يا كارمندي ديگر در اين خصوص عكسالعمل آنچناني همانند كارمند اول از خود نشان ندهد در اصل استفاده از چهار دسته فرضي هزينههاي فوق بستگي به مديريت و طرز تفكر مدير دارد كه با كاهش يا افزايش بجاي هزينه سازمان را در جهت موفقيت سوق دهد. به عنوان مثال گاهي خريد ملك جهت دفتر كار به سود سازمان ميباشد و گاهي اجاره مكان فوق كه تشخيص آن با شخص مدير است چرا كه در شرايط وجود تورم اين خريد ملك است كه سرمايه آنرا چند برابر ميكند و در حالت ركود، اجاره مكان فوق است كه به سازمان كمك ميكند پيام اصلي اين قسمت از كتاب: افزايش هزينه هنگامي به سود سازمان است كه آن هزينه حكم بذر سالم در زمين كشاورزي را داشته باشد.
توجه كنيد كه كاشتن يك بذر سالم تبديل به چندين بذر خواهد گشت كه باعث افزايش محصول خواهد شد. مديران ما بايد در سازمان تا آنجا كه ميتوانند بذرهاي سالم را شناسائي نموده و اقدام به كاشت آن نمايند. البته در اين خصوص مشكلات فراواني بر سر راه مديران ما وجود دارد از آن جمله اينكه وجود سلسله مراتب سازماني باعث دست و پاگير شدن مديران گشته و از قدرت تصميمات آنها ميكاهد چرا كه در خيلي از تصميمات مديران عملياتي و يا مديران مياني، افراد مافوق آنها بايد مطلب را تأييد نمايند و از طرفي ديگر همين مديران تحت فشار مديران پائينتر يا كاركنان جهت دريافت درخواستهاي مناسب حال خود ميباشند. در حال حاضر يكي از مشكلات سازمانهاي فعلي و اداري ما تقاضاهاي پياپي كاركنان و مديران عملياتي و همچنين انجام كاهش هزينه از ناحيه مديران تداركات و نهايتاً عدم اجابت تمامي تقاضاهاي كاركنان و مديران عملياتي ميباشد.
تشخيصنيازهايسازمانياانجام هزينه بهعهدهچهشخصي ميباشد
از قديم الايام هميشه بين كاركنان و سرپرستان و يا منطقه و استان از نظر تقسيم و سهميه استفاده از هزينهها اختلاف سليقه وجود داشته است. اگر شما از كاركنان كليه ادارات ميزان نياز لوازم و ملزومات را جويا شويد مطمئناً خيلي از آنها زيادهروي خواهند كرد. بدين طريق كه آنها سعي در درخواست اضافي و يا تبديل اموال كهنه خود به اجناس جديد را دارند و شايد تعداد كمي از آنها توان و سياستهاي سازمان را در نظر ميگيرند.
هدف ما از اين قسمت از كتاب بودجه كشوري و شهرداريها نيست بلكه بحث ما در خصوص رفتارهاي مديران بعضي سازمانها ميباشد و شايد حسب فرهنگ ملي و فرهنگ سازماني اين مطالب عنوان شده در خصوص ديگر كشورها صدق ننموده و يا برعكس نوع شديدتر آن حاكم باشد. ما ميخواهيم به اين نتيجه برسيم كه چرا كاركنان زياده خواه هستند و چنانچه از آنها سؤال شود كه چه ملزوماتي را جهت اداره نياز دارند سعي در جذب اموال جديد با مدلهاي جديد و يا تهيه خيلي از ملزومات ديگر هستند و چرا بعضي از مديران تداركات عليرغم بعضي از نيازهاي واقعي كاركنان با درخواست آنها موافقت نميكنند.
شايد يكي از دلايل رفتار كاركنان به علت دارا بودن خصلت انساني و زياده طلب بودن و سيري ناپذير بودن نيازها و مهمتر از آن فرهنگ جامعه كه در آن رشد نمودهاند دست به اين كار ميزنند، در يك سازمان آنگاه قدرت مديريت نمايان ميگردد كه بتواند از طرق لازم اين خصوصيات اخلاقي كاركنان را تغيير داده و به نحو صحيح آنها را هدايت نمايد. يعني بايد از طريق فنون مديريت رفتار سازماني سعي در تغيير نگرش كاركنان در جهت اهداف سازمان بنمايد. بدين طريق كه هرگاه كاركنان درك كنند كه بهاي ملزومات درخواستي جديد را خود بصورت غيرمستقيم پرداخت خواهند نمود (با توجه به سوددهي كمتر سازمان و دريافت پاداش با مبالغ كمتر) و يا هرگاه كاركنان خود را با سازمان بيگانه ندانسته و اهداف سازمان را به هدفهاي شخصي خود ترجيح دهند مطمئناً به همان وسايل كم و قديمي بسنده كرده و به اين طريق به مديران تداركات خود كمك خواهند نمود و آن ممكن نخواهد شد مگر اينكه قدم اول توسط مديران برداشته شود و همانطور كه توضيح داده شد بتوانند از طريق مسلط شدن به فنون رفتار سازمان و بهادادن به شأن منابع انساني كاركنان را با خود همسو نمايند و اين عملي است كه ميتوانيم از آن به «قدرت مدير» تعبير نمائيم. اگر سازماني فاقد چنين مديراني باشد مدام بين كاركنان و سطوح بالاتر كشمكش و تعارض وجود خواهد داشت.
فرض كنيد كه شخصي حسب رابطه و فاقد دانش مديريتي بر اساس داشتن سابقه كار بالاتر به مديريت تداركات گمارده ميشود اگر اين شخص حسب ناتواني خود در تصميمگيري پست احراز شده نتواند نيازهاي واقعي كاركنان را درك نمايد مدام اصرار بر اِعمال نظرات شخصي خود را داشته، مرتب با درخواست ملزومات كاركنان مخالفت مينمايد و از اين طريق خود، كاركنان و سازمان را دچار مشكل مينمايد (البته ما نوع منفي آنرا در نظر گرفتيم چه بسا وجود دارند مديراني كه به صورت سنتي بكار گمارده ميشوند و در پست خود موفق عمل مينمايند) پس حسب زياده خواهي كاركنان اشتباه است كه تشخيص نيازهاي سازمان توسط كاركنان صورت گيرد. از طرفي هم نميتوان صحت اَعمال مديران تداركات را در تشخيص نيازهاي سازمان به صورت مطلق تأييد نمود بله ميتوان بهترين حالت را تعيين خطمش اصلي سازمان در قسمت هزينه توسط مديران عالي با توجه به سودآوري بالاتر همچنين آموزش و تربيت كاركنان و مديران مياني تداركات، كاهش سلسله مراتب و نزديكي مديران به كاركنان به طريقي فاصله مديران و كاركنان در خصوص ارائه پيشنهاد و انتقاد به حداقل برسد و بدين طريق كاركنان خود را از مديريت جدا ندانسته بلكه با وي در جهت رسيدن به موفقيت همسو شوند.
البته در حالت كلان نقش رسانههاي گروهي خصوصاً صدا و سيما بسيار مؤثر ميباشد.
افزايش درآمدهاي آتي، كاهش درآمدهاي فعلي
توضيح داده شد كه افزايش هزينه اگر به صورت كاشتن بذر باشد علاوه بر آنكه ضرر ندارد بلكه در آينده سودآور نيز هست. فرض كنيد شما شهردار يك شهر ميباشيد خيلي راحت ميتوانيد جهت ورود مسافرين به نقاط و مكانهاي تفريحي بليط فروخته و از درآمد فروش بليط جهت امور شهر استفاده نمائيد ولي اگر شما علاوه بر شهردار بودن يك مدير واقعي باشيد درآمد فروش بليط براي شما ملاك نخواهد بود زيرا در اين صورت با توجه به هزينهاي كه مسافرين جهت بليط ميپردازند دفعه بعد جهت بازديد از نقاط تفريحي شهر شما با ميل و رغبت مراجعه ننموده و فقط در هنگام اجبار فرزندان و علايق شخصي خود اين بازديد صورت ميگيرد.
البته داريم افرادي كه جهت لذت بردن از اين نقاط از نظر پرداخت هزينه بليط مشكلي نداشته و اين مطالب در خصوص آنها صدق نمينمايد ولي موضوع اين قسمت بيان ديد كلان و حالت كلي قدرت مديران است.
در شهرهاي شمالي توجه كنيد كه يك جاده در طول ساحل درياي خزر احداث گرديده كه مسير شهرهاي مختلف ميباشد كه اكثر آنها درست در ساحل دريا واقع گشتهاند. ورود به بعضي از سواحل نياز به پرداخت هزينه ورودي دارد در صورتي كه ورود به بعضي از آنها آزاد بوده و هزينهاي پرداخت نميگردد به همين مورد كوچك توجه كنيد شايد خيلي از مسافرين بصورت فصلي از اين مسير عبور كرده و طبيعتاً جهت استراحت يا تفريح ميبايست به يكي از اين سواحل مراجعه نمايند حال اگر شهردار يكي از اين شهرها از گرفتن عوارض ورودي چشمپوشي نموده و حتي در سواحل، وسايل تفريح جهت بچهها و بزرگسالان مهيا نمايد مطمئناً مسافرين بيشتري جهت بهره از اين موقعيت مراجعه كرده و از تعداد مراجعين به بنادر با عوارض، كاسته خواهد شد.
حالا با توجه به تعداد مراجعه بيشتر مسافر به ساحل فرضي ما كافي است كه شهردار مربوطه تعدادي مغازه را به صورت استيجاري به متقاضيان جهت فروش محصولات (ترجيحاً محصولات انحصاري همان محل) واگذار نمايد حالا علاوه بر اينكه مسافرين از آن ساحل بهره ميبرند (مطمئناً با توجه به افزايش آنها به علت عدم پرداخت عوارض و وجود عوامل تفريحي) از مغازههاي ياد شده هم خريد مينمايند و با خريد آنها فروش مغازهداران ياد شده از مغازهداران سواحل رقيب بيشتر ميگردد، آنگاه آنان وجوه دريافتي از مسافرين را نزد بانك سپرده گذاري نموده و منابع بانكهاي آن شهر افزايش مييابد و با افزايش منابع، آن بانكها ميتوانند تسهيلات بيشتري را در اختيار همان افراد شهر ياد شده قرار دهند كه در اين صورت سرمايهگذاري افزايش يافته و با توجه به تعاملي كه مابين كليه اصناف وجود دارد شخصي كه فروش بالائي در مغازه خود داشته باشد سودآوري بيشتري داشته و هنگام خريد لوازم منزل و مايحتاج با اطمينان خاطر خريد نموده و سود آن نصيب ديگر همشهريان ميگردد و اين سيكل مدام ادامه دارد.
نكته ديگر اينكه شهرداري خيلي راحتتر از شهرهاي همجوار ميتواند از مغازههاي آن شهر به دليل فروش بيشتر (كه توضيح داده شد) عوارض دريافت نموده و اداره دارائي همچنين صاحب دريافت مالياتهاي بيشتري ميگردد. در اين خصوص توضيحات زيادي ميتوان عنوان نمود كه خارج از حوصله خوانندگان محترم است از جمله اينكه همين مسافرين بهترين مُبَلِّغ در بين دوستان خود بوده و با مراجعه به موطن خود دوستان و آشنايان را روانه ساحل ياد شده فرضي مينمايند. در صورتي كه سواحل همجوار فقط با دريافت مبلغ ناچيزي عوارض ورود به ساحل، تمام نعمات ياد شده را از خود دور ساختند.
جهت تكميل اين مطالب به مطلب كوتاه زير توجه كنيد.
در اداره امور طرحهائي داريم به نام استراتژيك، اين طرحها در حال، سرمايهگذاري شده و جهت آنها هزينه ميشود ولي فيالحال به بهرهبرداري نميرسند بلكه سودآوري و بهرهبرداري آنها در آينده معلوم خواهد شد. مطالب توضيحي سواحل فرضي ياد شده تقريباً يك طرح استراتژيك در نوع خود و جزئي ميباشد مشاهده ميفرمائيد كه تمام مطالبي را كه در اين كتاب عنوان مينمائيم به طريقي آنرا به توان مديريت شخص مدير ربط ميدهيم جهت شناخت بيشتر طرحهاي استراتژيك بايد بدانيد كه اين طرحها لزومي ندارد كه حتماً سودآور باشند ولي در صورتي درست انتخاب گردند راه سودآوري را هموار خواهند نمود.
هم اكنون يكي از مشكلات عمده سازمانهاي ما اِعمال سلايق شخصي مديران مياني ميباشد و نظر به اينكه كليه اشخاص و مديران از نظر تفكر شخصي با هم تفاوت ژنتيكي دارند پس تصميمات آنها هم با هم تفاوت دارد در اينجا روي سخن ما به مديران تداركات و كساني كه حكم مديران مياني را دارند ميباشد از طرفي آنها توسط مديران بالاتر كنترل ميگردند ولي داريم سازمانهائي كه به علت عريض و طويل بودن كنترل اين اشخاص توسط مديران بالاتر كمي دشوار ميگردد آنگاه اين مديران (مديران تداركات) هر تصميمي بگيرند ميبايست توسط كاركنان زير مجموعه اجرا گردد. اينجاست كه اگر اين تصميمات با بينش صحيح نباشد كار سازمان را مختل مينمايد كه مديران عالي يا افراد مافوق چاره را در تعويض مدير ميبينند كه در اين حالت علاوه بر اينكه مدير تعويض ميگردد شيوه اداره كردن تعويض ميگردد و علت آن هم مسلط نبودن اين مديران به فنون مديريت ميباشد كه عقايد شخصي را به خطمشي اصلي سازمان مقدم ميدارند. نمونه آن را شما شايد گهگاهي در بانكها مشاهده بفرمائيد. يك روز باجهها تعويض ميگردد، روز ديگر نماي ساختمان، يك روز سيستم آژير خطر و در روز ديگر نوبت تابلو ميرسد. شايد تعويض بعضي از اين موارد صحيح بوده و جهت جلب مشتري صورت بگيرد.
حالا در ديد كلان به موضوع نگاه كنيد اگر يك مدير تداركات كه حدوداً پنجاه ساختمان اداري تحت نظر وي باشد تصميم به تعويض مثلاً آژير خطر نمايد و اين تصميم با بينش صحيح صورت نگيرد چه هزينه هنگفتي را متوجه سازمان مينمايد از آنجائي كه در اين قسمت از كتاب بحث هزينه در ميان است مطمئناً تصميمات چنين مديراني باعث ميگردند كه هزينه اضافي به سازمان تحميل گشته و هنگامي كه كاركنان نياز مبرم به ملزومات داشته باشند توسط مديران تداركات برآورده نميگردد. در سيستم فعلي سازمانها بارها مشاهده ميگردد كه كارمند تقاضاي جنسي را كه معيوب گشته مينمايد ولي توسط رؤساي بالاتر موافقت نميگردد در اين صورت بحث بيانگيزگي كارمند به وجود ميآيد. كاركنان زيادي وجود دارند كه در صورتي نياز آنها در سازمان برآورده نگردد سرعت كار خود را كم مينمايند و به اصطلاح كارائي آنها پائين آمده و ضرر اصلي آن را سازمان خواهد نمود. پس ببينيد كه چقدر كار، حساس ميباشد توجه نمائيد كه تقريباً تمامي تصميمات مديران و رؤسا در سازمانها توسط كاركنان موشكافي شده و هر كدام از جهتي، توسط كاركنان تفسير ميگردد و هرگاه در سازماني قدرت غيررسمي توسط سازمان غير رسمي قوت گيرد آنگاه مشكل سازمان در مهار اين تفسيرهاي كاركنان عديده خواهد گشت.
